Dziś rozmowa z ekspertem specjalizującym się z rekrutacji sprzedawców i menadżerów sprzedaży. Poznaj Damiana Feilhauera.
Beata: Jesteś ekspertem sprzedaży, zajmujesz się również rekrutowaniem skutecznych sprzedawców i menadżerów sprzedaży. Dlaczego rekrutujecie tylko osoby do działów handlowych?
Damian: Zacznę od truizmu – znowu mamy rynek pracownika i wygląda na to, że ten trend będzie postępował. Mimo nie do końca stabilnej sytuacji politycznej, sektor przedsiębiorstw nadal inwestuje i się rozwija, coraz śmielej polskie firmy szukają biznesu poza granicami kraju. Oznacza to wzrost popytu na zasoby sprzedażowe, które już dziś są bardzo ograniczone, a będzie jeszcze trudniej.
Wymagania firm rosną i coraz trudniej znaleźć handlowca, który im sprosta albo przynajmniej będzie miał odpowiednie predyspozycje, by odnaleźć się w strukturze przyszłego pracodawcy. Sprzedawca, handlowiec, przedstawiciel handlowy, business development manager – jakkolwiek zatytułować ten zawód, zawsze będzie oceniony i rozliczony z efektów pracy, które tu akurat są stosunkowo proste do pomiaru, bo szybko można je zmonetaryzować. Na koniec liczy się liczba wyrażona w ilości, wartości zakontraktowanych i zrealizowanych umów. Metody, narzędzia sprzedażowe bardzo ewoluowały w ostatnich latach. Kiedyś wystarczył dobry produkt, podstawy technik sprzedażowych, odpowiednia ilość działań i sukces był na wyciągnięcie ręki.
Zawód sprzedawcy, w zależności od branży, to bardzo skomplikowany mix kompetencji, predyspozycji, postaw i umiejętności. Dzisiaj rola sprzedawcy ma olbrzymi wpływ na ostateczny sukces przedsiębiorstwa. Zaczynamy funkcjonować w świecie podobnych produktów i usług, różniących się oczywiście istotnymi często detalami, ale to właśnie od sprzedawcy w dużej mierze zależy, czy Klient będzie chciał je dostrzec.
Bardzo trudno jest umieć efektywnie rekrutować wszystkich – tj. od przysłowiowego portiera na stróżówce, poprzez księgowych, kadrowych, logistyków, inżynierów, programistów, kadrę zarządzającą itp.. i do tego jeszcze sprzedawców. Rekrutowanie na każde stanowisko w organizacji wymaga doświadczenia, wiedzy o optymalnych cechach kandydata, oczywiście o metodach i narzędziach diagnostycznych. Intuicja jest potrzebna, ale dziś już nie wystarcza. Jeżeli nie chcemy powtarzać procesu rekrutacji, powinniśmy spojrzeć znacznie szerzej na potencjalnych kandydatów. Jest tak wiele zmiennych warunkujących dopasowanie sprzedawcy do specyfiki branży czy konkretnej firmy, że specjalizacja w rekrutacji z nastawieniem na sprzedawców i menadżerów sprzedaży wydaje się koniecznością dla zachowania odpowiedniej jakości i minimalizacji ryzyka błędu rekrutacyjnego.
Beata: Powiedz nam jak dziś rekrutować efektywnie handlowców?
Damian: Na efektywność sprzedawcy składa się masa czynników. Nie będę tu za wiele mówił o metodach poszukiwań, selekcji, zachęcił bym raczej do kroku w tył, tzn. do źródeł naszych potrzeb, mogących dostarczyć nieco wyostrzonego obrazu.
Każda organizacja na pewno zna swój system sprzedaży, wie co przynosi jej wymierne efekty i najczęściej jest gotowa na wytworzenie swoistej mapy idealnego kandydata. Nie zawsze ta wiedza przekłada się na odpowiedni profil poszukiwań, co widać choćby po ofertach pracy do działów handlowych – większość jest do siebie bardzo podobna, w efekcie ludzie aplikują gdzie popadnie licząc na efekt statystyczny – czyli – prędzej czy później może się uda…
Warto zacząć od zadania sobie kilku istotnych pytań:
-jak budujemy rynek?
-skąd biorą się leady?
-jaki jest statystyczny czas “lead to order” – ile trzeba czasu za zamknięcie sprzedaży?
-czy nasze produkty, rozwiązania, usługi wymagają kreowania potrzeb, czy raczej sprzedajemy na uświadomionym rynku?
-jak głęboko trzeba wnikać w strukturę klienta, aby rozpoznać kluczowych graczy i budować dla nich wartość naszych produktów?
Z takiej mapy powinniśmy umieć zbudować wstępny obraz kompetencji oraz predyspozycji kandydata, a potem je już tylko – i aż – badać.
Pamiętam moment opracowywania profilu kandydata z jednym z menadżerów sprzedaży w firmie sprzedającej inteligentne systemy bezpieczeństwa, firma borykała się z nadmierną rotacją w dziale sprzedaży. Sprzedawca był odpowiedzialny za cały proces sprzedaży oraz za realizację. Czyli od znalezienia potencjalnego klienta, umówienie spotkania, poprzez przekonanie do zakupu, a potem jeszcze wdrożenie. Znalezienie i utrzymanie ludzi na wysokim poziomie w takiej strukturze to ogromne wyzwanie, ponieważ mamy do czynienia z bardzo zróżnicowanymi kompetencjami, które zwykle nie mieszczą się w jednej osobie. Do tego dochodzi raportowanie systematyczne z przeprowadzonych działań i ich efektów – “ulubiona” część handlowców.
Warto więc na chwilę się zatrzymać i pomyśleć, czy mamy w organizacji zasoby, aby niektóre z zadań np. zdelegować: realizację, umawianie spotkań, generowanie leadów itp. Jedną z głównych przyczyn fluktuacji handlowców było właśnie przesycenie zadaniami i odpowiedzialnością. Nawet jak udało się znaleźć pasującego kandydata, to zanim zaczął generować realne przychody dla firmy, tracił całkowicie energię i motywację.
W tym przypadku udało się przemodelować testowo system działania, oddzieliliśmy sprzedaż od realizacji, którą w całości przejęli menadżerowie projektu. Mogliśmy dzięki temu poszerzyć lejek naszych poszukiwań. Jeżeli jednak nie mamy wyboru, zaczynamy budować tzw. success profile, czyli benchmark dla naszego idealnego kandydata, traktowany bardziej jak matryca, do której będziemy przykładać każdego kandydata. Znalezienie kogoś optymalnego we wszystkich ww. zadaniach będzie bardzo trudne, ale nie niemożliwe – wszystko zależy od naszego budżetu na wynagrodzenia i narzędzi diagnostycznych, które zastosujemy do badania kandydatów.
Beata: Czy możesz wskazać kluczowe etapy dobrze przeprowadzonej rozmowy rekrutacyjnej?
Damian: Raczej odpowiedziałbym, że bardziej chodzi o etapy przeprowadzonej rekrutacji, niż samej rozmowy. To jest w ogóle ciekawe zagadnienie, ponieważ dotyka jeszcze innego problemu, tj. skuteczności samej rozmowy rekrutacyjnej. Jeżeli traktujemy ją jako główną wyrocznię w procesie, a gorzej jeżeli jedyną, to bardzo niestety ryzykujemy. Z wielu powodów: np. ponad połowa kandydatów mija się z prawdą w CV i w rozmowie – sztukę gry aktorskiej handlowcy potrafią opanować, rekruter może być zbyt subiektywny w ocenie, a bezpośredni menadżerowie mogą podświadomie szukać cech podobnych do swoich własnych. Wszystko ok, tylko co to oznacza w praktyce? Jak to sprawdzić i czy jeżeli dziś jestem menadżerem, kiedyś byłem sprzedawcą, to czy rzeczywiście powinienem szukać podobnych do siebie?
Wywiad rekrutacyjny to 20 – 30% sukcesu – tyle możemy sprawdzić, jeżeli wnikliwie odniesiemy się do wspomnianej wcześniej matrycy profilu i głęboko przebadamy każdą pożądaną cechę, najlepiej w sposób praktycznie maksymalnie transparentny i konkretny. Wiele na pewno sprawdzimy wywiadem, ale warto rozważyć inne narzędzia, szczególnie gdy koszty i potencjalne straty spowodowane nietrafionym wyborem są dla firmy znaczące bo – albo uchwycą i obnażą zachowania, których byśmy nie chcieli, albo – przynajmniej utwierdzą nas w przekonaniu, że warto poważnie rozważyć daną kandydaturę.
Beata: Co oznacza efektywna rekrutacja według Ciebie? Czy można nauczyć się rozmawiać z kandydatami, tak aby “wyłuskać” tych najlepszych?
Damian: Z mojej perspektywy efektywna rekrutacja to taka, w której obie strony uznają, że podejmują właściwą decyzję o współpracy. Czyli że jako pracodawcy, mamy przekonanie, że nasz adept rzeczywiście podejmuje wyzwanie, jest świadomy konsekwencji, ma plan działania i jest gotów natychmiast wdrażać go w życie, naturalnie w ramach standardów wprowadzenia nowego handlowca do organizacji.
Proces rekrutacji porównałbym do lejka sprzedażowego stosowanego w większości zespołów handlowych. Najpierw szukamy prospektów wg określonych kryteriów – duży lej, ponieważ jest ich cała masa, potem tylko część chce z nami rozmawiać – już mniejszy lej. Następnie awansujemy część z nich do kolejnych etapów – bo mają potrzeby albo zaczynają je widzieć – coraz węższy lejek … i w końcu sprzedaż na jakimś % z początkowego lejka.
W rekrutacji jest bardzo podobnie. Przymiarka kandydatów do wcześniej zbudowanego benchmarku, weryfikacja odchylenia od benchmarku poprzez analizę CV i oczywiście głęboki wywiad. Kolejna warstwa lejka rekrutacyjnego to szukanie potwierdzenia naszych tez z wywiadu i weryfikacja wątpliwości. Tu jest kilka możliwości. Od badania psychometrycznego, gdzie poznamy typowe, naturalne zachowania kandydata – może się okazać, że nie ma predyspozycji do wykonywania zimnych rozmów telefonicznych, a to kluczowe w naszym biznesie. Pytanie czy ma kompetencje, tj. potrafi to robić i rozumie, że to nieodzowny element pracy. Gorzej jeżeli te czynności leżą daleko poza jego strefą komfortu. Będzie się słaniał i szukał wymówek, by tylko tego nie robić, albo po prostu będzie tracił masę energii, by trzymać się tej sfery zadań. Badać można też postawy, nastawienie, wartości, sposób działania, podejmowania decyzji itp… – jednym słowem wszystko, co jest potrzebne do realizacji naszych celów, ponieważ wynika to z naszej matrycy profilu.
Beata: Rozumiem, ale czy realnie można zaufać takim badaniom i testom, różne są opinie na ich temat? Czy na takim badaniu poprzestajemy?
Damian: Jest ich rzeczywiście wiele, warto skorzystać ze sprawdzonych najlepiej międzynarodowych doświadczeń w tym zakresie. Powstają często na próbie tysięcy respondentów, by finalnie powstał jakiś algorytm. Badanie zwykle jest tak skonstruowane, by eliminować manipulacje respondenta – z resztą kandydat nie do końca wie, jakiego profilu ostatecznie szukamy, nie bardzo wie na kogo się kreować. Najważniejsza jest właściwa interpretacja wyników badania. Tu przydaje się doświadczenie w czytaniu tego, co bywa, że jest między wierszami. Dobrze dobrane i zinterpretowane badanie w połączeniu z pogłębionym wywiadem daje już sporo wiedzy na temat potencjału kandydata i może wystarczyć.
Beata: Może wystarczyć… ?
Damian: O ile omawiany wcześniej wywiad rekrutacyjny daje 20-30% szans weryfikacji z benchmarkiem, to skrupulatnie dobrane badanie może dostarczyć kolejnych 30% podstaw do do decyzji rekrutacyjnej. To jeszcze nie 100%, z resztą chyba nigdy nie osiągalne jeżeli uznamy, że sukces jest gwarantowany, jednak to już sporo i może w wielu branżach wystarczy.
Są jeszcze co najmniej dwa powody, dla których warto rozważyć dalsze sprawdzanie. Pierwszy – to wysokie koszty i straty, jeżeli po kilku miesiącach okaże się, że jednak się myliliśmy a nasze wątpliwości były słuszne lub w ogóle czegoś nie zauważyliśmy. To moment na część praktyczną, w trakcie której kandydaci mają pokazać, co potrafią – a konkretnie to, co jest kluczowe dla powodzenia w specyfice sprzedaży. Jeżeli będą musieli kreować potrzeby – pokazują jak to robią, jeśli będą sami inicjować sprzedaż – niechaj zaprezentują swoje “patenty” itp… To rodzaj assessmentu, ale ważne, aby był nastawiony maksymalnie na praktyczne sprawdzenie warsztatu kandydata. Nie chodzi tu o żadne psychologiczne zagrywki, czy klimat psychozy, często towarzyszący assessmentom, ale obserwacje tego, co ma decydujący wpływ na sukces w naszym biznesie.
Drugi powód wynika ze znacznie wyższego popytu na zawód sprzedawcy vs jego aktualna podaż. Myślę tu oczywiście o handlowcach dysponujących profesjonalnym, sprzedażowym warsztatem pracy. Edukacja nie nadąża za popytem na pracę w sprzedaży, a to coraz częściej będzie wymuszać akceptację braku niektórych kompetencji, ponieważ kandydaci zwyczajnie ich nie mają. Co wtedy?
Jeżeli mamy w organizacji gotowość do uzupełnienia brakujących umiejętności, wiedzy – czyli możemy “doposażyć” adepta w brakujące klocki, dobrze by było wiedzieć, czy nasza energia i para nie pójdzie w gwizdek. Warto zebrać wtedy grupę kandydatów z tzw. potencjałem rozwojowym i poobserwować ich dłużej na żywo a konkretnie przeanalizować – jak zachowują się jako przyszli handlowcy.
Kluczowe odpowiedzi, jakie powinniśmy znać po takim wydarzeniu to: jaką mają inteligencję sprzedażową, jaka jest ich kreatywność, jak szybko się uczą, ile właśnie przyjęli z przekazanej im wiedzy, jak ją wykorzystali, jak się zaprezentowali, jak budują relacje w grupie, jakie postawy reprezentują, jaka jest ich retoryka sprzedażowa itp. Niektórzy twierdzą, że takie praktyczne sprawdzenie kandydatów daje dopiero pełen obraz i potencjał kandydatów, a w strukturze oceny i zgodności z benchmarkiem taka metoda daje do 50% wiarygodności diagnostycznej. Z moich doświadczeń wynika, że pierwsze godziny takich warsztatów są dosyć sztuczne, ludzie hamują się – mając świadomość oceny. Potem jednak tracą czujność i zachowują się coraz bardziej naturalnie, czyli prawdopodobnie tak, jak w realnym środowisku klienta.
Beata: Jak długo można prowadzić rozmowy z jednym kandydatem? Ile można angażować człowieka w jeden proces ? Czy nie pojawia się efekt zmęczenia w trakcie ? Może przecież kandydat wybierać w ofertach na rynku….
Damian: Tu odpowiedziałbym krótko – tak długo jak potrzeba. Oczywiście możemy stracić kandydata, jeżeli rzeczywiście bierze udział w innych procesach – to zawsze jakieś ryzyko. Można oczywiście zagrać w otwarte karty z kandydatem i jak najwięcej uzgadniać wprost. Np. “jak pan ocenia atrakcyjność i perspektywę pracy w naszej organizacji…? “, wyobraźmy sobie – czysto hipotetycznie, że otrzymuje Pan równie atrakcyjną propozycję od innej firmy prowadząc równolegle rozmowy z nami… – jak zachowałby się Pan w takiej sytuacji ?
Oczywiście ważne jest, by nie przesadzić – zarówno ze sprawdzaniem, jak i czasem trwania projektu rekrutacyjnego.
Kandydat powinien znać deadline projektu, mieć świadomość kolejnych kroków i wiedzieć o swoich postępach w procesie. Maksimum transparentności – to buduje wizerunek i zaufanie do potencjalnego pracodawcy, nawet jeżeli nie dojdzie do zatrudnienia.
Najczęściej zapraszam kandydatów na spotkanie w momencie, gdy wiem, że chcę już sprawdzać ich kompetencje albo szukam predyspozycji do pełnienia roli w organizacji pracodawcy. Wcześniejsze działania weryfikacyjne odbywają się zdalnie, oszczędza to wszystkim czas i pieniądze, szczególnie że często okazuje się, że to co napisane w CV daleko nie oznacza doświadczeń w tym zakresie.
Beata: Czy Ty po pierwszej rozmowie, wiesz już czy to właściwy kandydat?
Damian: Właściwe to odpowiedź już trochę padła. Jedyne co mogę dodać, to że wiem, czy chcę kontynuować rozmowy z kandydatem. Dodatkowo chcę wiedzieć jakie jest nastawienie i motywacja kandydata do kontynuowania udziału w procesie. Po takim pogłębionym wywiadzie budujemy dla kandydata analizę SWOT – czyli silne strony i szanse na rozwój, ale też, aby obraz był maksymalnie obiektywny, przyglądamy się zagrożeniom i bierzemy pod uwagę słabe strony. Jeżeli bilans wychodzi na plus, przechodzimy do kolejnych etapów. Jeżeli nie, dajemy uczciwy feedback kandydatowi.
Nie ukrywam, że często pojawiają się wątpliwości, wtedy konsultuję się z zespołem, który często wnosi do analizy zupełnie nową perspektywę.
Beata: Czy jest taki moment w procesie rekrutacji, w którym wiadomo, że trzeba sobie odpuścić? Jak go rozpoznać? Co wtedy robisz?
Damian:Jeżeli mówimy o etapach, to istotna jest obserwacja zaangażowania kandydata w projekt. Zwracamy uwagę na wszystko, co da się zaobserwować a może mieć istotny wpływ na benchmark; np. jak buduje relacje, jaką retoryką się posługuje, jakie zadaje pytania, czy i w jakim stopniu jest przygotowany do poszczególnych etapów, a nawet takie proste sprawy jak punktualność, czy trzymanie się wzajemnych ustaleń. To wiele mówi o człowieku.
W samej rozmowie z kandydatem pojawia się trudny moment, kiedy mamy poczucie, że to nie jest ten, którego szukamy. Czasem widać to już po kilku minutach – tu także działa efekt pierwszego wrażenia. Największym wyzwaniem jest utrzymanie dystansu do nazbyt szybko wyrobionej opinii i przejście przez możliwie najwięcej obszarów opracowanej wcześniej matrycy profilu.
Beata: Dziękuję bardzo za rozmowę.
Damian:Dziękuję również. Życzę wszystkim trafnych wyborów i sprawdzonych decyzji.
Damian Feilhauer – Ukierunkowany na praktyczne zastosowanie wiedzy w biznesie konsultant, trener, menadżer. Absolwent SGH, EBA, współzałożyciel i prezes zarządu firmy konsultingowo – szkoleniowej Saleswise Sp. z o.o., będącej autorem unikatowej metodologii sprzedaży H2H – Human to Human Selling System, a także współtwórca marki SalesConnector, skoncentrowanej na rekrutacji i budowie wyłącznie zespołów sprzedażowych, z nastawieniem na diagnozę kompetencji i predyspozycji kandydatów w aspekcie systemu sprzedaży organizacji Klienta. Od 1999r. ściśle związany ze sprzedażą w środowiskach korporacyjnych na różnych szczeblach w różnych fazach funkcjonowania organizacji. Specjalizuje się w doskonaleniu sił sprzedaży z perspektywy głównych celów sprzedażowych przedsiębiorstw. Zajmował stanowiska bezpośrednio sprzedażowe, kierował sprzedażą na poziomach regionalnych oraz centralnych, zarządzając całą siecią sprzedaży. Uzyskiwał regularne wzrosty w stosunku do poprzednich okresów sprawozdawczych poprzez uszczelnienie zarządzania oraz innowacyjne metody rekrutacji, budowania motywacji do zakupów i relacji z klientem. Równolegle budował struktury wewnętrzne umożliwiające wdrożenie nowych pracowników działu sprzedaży, trenerów wewnętrznych, menedżerów wspierających wdrożenie. Zaimplementował różne systemy sprzedaży i zarządzania m.in. w takich organizacjach jak Wolters Kluwer SA, PZU SA, Seco / Warwick Europe SA, AVIVA SA, Pfizer SA, Vulcan Sp. z o.o., USKI Sp. z o.o., ADAMA SA, De Dietrich Sp. z o.o. i wiele innych.
