Kobiety Przedsiębiorcze – Anna Sarnacka-Smith – Effectiveness

Poznaj Annę Sarnacką-Smith, trener biznesu, konsultanta HR, która na rynek polski wprowadziła badanie kompetencji D3. Jest również autorką książki „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Od czego zaczęła się Pani przygoda z prowadzeniem biznesu?

Ta przygoda wzięła się z bólu pracy dla kogoś innego, w miejscu, w którym po latach współpracy czułam, że już się nie rozwijam. A ciągłe poznawanie nowego, doskonalenie swoich kompetencji to jest to, co mi dodaje energii do tego, aby rano wstać i iść do pracy. Straciłam motywację do pracy, było mi już tak źle, że szukałam czegoś, co przyniesie mi satysfakcję.

Skąd pomysł na taką branżę?

To był pomysł mojej nauczycielki angielskiego (śmiech). Do public relations trafiłam przypadkiem, szukając studenckich praktyk. Bardzo lubiłam tę pracę, ale gdzieś w środku zawsze czułam, że chcę pomagać innym. Pamiętam, jak się jej żaliłam, że po 12 latach chcę już zmienić branżę, chcę czuć, że robię coś, co rzeczywiście pomaga innym się rozwijać. Odpowiedziała, że dziwi się, że mam takie dylematy, bo dla niej to jest oczywiste, że sprawdzę się w roli trenera. I tak się zaczęła przygoda, która dziś jest moją pasją.

Co leży u podstaw efektywnej rekrutacji, która obsadza odpowiednie osoby na odpowiednich stanowiskach?

Kluczem jest rozumienie, kogo tak naprawdę szukamy, jakich kompetencji w zespole potrzebujemy, jakimi wartościami taka osoba powinna się kierować. To niby takie oczywiste, ale firmy wcale nie tak często poświęcają na to czas. Wpisują do ogłoszenia to, co brzmi dobrze – kreatywność, komunikatywność, doświadczenie. Nie dziwię się, bo po prostu mało kto wie, jak to robić. Mało kto wie, jaki ma styl liderski, z kim będzie mu się dobrze pracowało a z kim nie. To ma bardzo ważne znaczenie w rekrutacji. Mamy dziś ku temu wiele narzędzi (ja do Polski sprowadziłam badanie kompetencji D3), które pomaga mi połączyć właściwego kandydata z wartościami firmy, oczekiwaniami na samym stanowisku, ale i osobowością szefa.

Jaka jest, jeśli jest, różnica w rekrutacji różnych pokoleń? Na czym polega specyfika pokolenia Millenialsów, pokolenia Z, innych? 5

Czy nam się to podoba czy nie, Millenialsi i młodsze pokolenia są inni, ale nie lepsi czy gorsi a inni. Zamiast ich oceniać, etykietować, warto ich poznać. Pamiętajmy, że to my zapraszamy ich do współpracy ze sobą, więc bądźmy jak najlepszy gospodarz, który zadba o to, aby jego goście czuli się wśród nas dobrze. Przecież wspólnie mamy pracować na rzecz rozwoju naszego biznesu. Robiłam badanie wśród Millenialsów i oni nie różnią się NICZYM na poziomie potrzeb – chcą się uczyć, czerpać z doświadczeń innych, chcą się czuć docenieni, ani na poziomie tego, co ich w pracy będzie motywowało. Ale jak żadne inne wcześniej pokolenie, ci najmłodsi to wprost werbalizują. Słyszeli od dziecka, że mają wybór, że mogą robić to, co jest ich pasją, mogą osiągnąć to, czego pragną. Co do zasady to prawda, ale nikt im nie pokazał, że to wszystko zajmuje czas, wymaga wysiłku, pokładów cierpliwości, zbudowania relacji itd. Świat technologii to ich rzeczywistość – szukam szybko, jeszcze szybciej zmieniam, jak coś mi nie odpowiada, niekoniecznie muszę dbać o relacje (social media temu nie sprzyjają). Kiedy wiemy to wszystko, jako liderzy musimy im pomóc odnaleźć się w rzeczywistości biznesowej (a nie zawsze jest to proste!). Jeśli w to zainwestujemy, oni odpłacą nam zaangażowaniem.

Czy rekrutacja pojedynczej osoby powinna być robiona pod kątem istniejącego zespołu?

Oczywiście. Nowy pracownik powinien wnieść kompetencje, których ten zespół potrzebuje, ale też swoją postawą powinien wspierać wartości, które są ważne dla tego zespołu. Nie chodzi o szukanie podobnych osób, ale takich, których potrzebujemy do realizacji celów. I znów, to wszystko możemy przewidzieć w badaniu kompetencji, dzięki czemu zapobiegniemy rozczarowaniom, nagłym spadkom motywacji. O tym przekonały się np. Stany Zjednoczone wiele lat temu i dziś powszechnie wykorzystują testy kompetencji w rekrutacji. Oni wychodzą z założenia, że twarde kompetencje można dość szybko nabyć, kluczem jest pozyskanie pracownika, który na poziomie kompetencji miękkich będzie pasować do zespołu.

Jak zbudować efektywnie pracujący zespół?

Tak samo jak pracujemy nad zbudowaniem efektywnej relacji. Musimy dobrze poznać siebie nawzajem, czego oczekujemy od siebie, jak się komunikujemy, jak podejmujemy decyzje, co nas w pracy motywuje. Następnie należy o tę relację dbać, nie oceniać a próbować zrozumieć, codziennie pracować nad poznawaniem siebie. Musimy ze sobą rozmawiać, ale nie tylko o zadaniach. Niech w zespole będzie dużo człowieka, zauważenia tego, w czym jest dobry, ale i z czym może być mu trudno. Silny zespół to również szacunek do tego, że ktoś jest inny ode mnie. I tak łatwo nam przychodzi deklarowanie tego, że szanujemy się. Cisza zalega salę, kiedy pytam zespół, czy na pewno szanujesz to, że ktoś może mieć inne tempo pracy, inaczej dobiera argumenty w rozmowie? Kiedy nie zrozumiemy, jak różni jesteśmy, z czego te różnice wynikają, co ta druga strona tak naprawdę chce nam powiedzieć, trudno przejść do otwartej komunikacji, współpracy, które są niezbędnym elementem efektywnej pracy zespołu. To takie ważne, ale wciąż tak mało o tym wiemy, stąd dużą część książki „Everest lidera” poświęciłam temu, jak zrozumieć drugiego człowieka i czerpać z relacji z nim a nie go oceniać.

Jakie cechy powinien mieć dobry lider?

Ktoś kto chce być liderem dla zespołu, nie tylko managerem zadań i procesów, powinien chcieć być dla ludzi. On tyle daje z siebie innym, aby oni mogli i chcieli się przy nim rozwijać. Lider zapyta pracownika: „Co mogę dla Ciebie zrobić, abyś zrealizował swoje cele?” a nie jedynie wskaże, co jest do zrobienia. Lider bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje w zespole, nie szuka winnych a skupia się na znalezieniu rozwiązania. Lider potrafi słuchać a nie tylko mówić do innych, chce wspierać a nie tylko wymagać. Taka osoba też pozwala sobie i innym na popełnianie błędów, by uczyć się z lekcji, które z nich płyną, daje przestrzeń do tego, aby inni mogli się przy nich uczyć. Lider wykorzystuje potencjał zespołu a nie skupia się na tworzeniu list obszarów do rozwoju.

Czy każdy może stać się liderem? Czy tego można się nauczyć, czy jednak pewne cechy trzeba posiadać?

Każdy może być liderem, jeśli tego chce. Co więcej, nie tyle, że można się tego nauczyć, co tego się trzeba nauczyć. Oczywistością jest to, że kompetencji potrzebnych do prowadzenia negocjacji, sprzedaży trzeba nabyć, a często zakładamy, że bycie skutecznym szefem ot tak przychodzi. To nie jest prawda, bo bycie liderem to paleta konkretnych umiejętności, które trzeba wypracować (formułowanie oczekiwań, delegowanie, udzielanie informacji zwrotnej itd.), ale to też postawa, nad którą trzeba pracować każdego dnia. I oczywiście, że są osoby, którym bycie szefem przychodzi łatwiej niż innym, ale to nie znaczy, że ktoś się z tym rodzi i nie musi odrobić swojej lekcji. Chcąc zarządzać zespołem, trzeba wpierw nauczyć się zarządzać sobą, rozumieć swoje mocne, wartości, które wnoszę do zespołu, ale też wiedzieć, w czym inni są ode mnie lepsi. I znów z pomocą przychodzą tu badania kompetencji.

Czy wierzysz, że można przewodzić ludziom w sposób łagodny, przyjacielski, bezkonfliktowy?

Można przewodzić w łagodny, przyjacielski sposób i obserwuję, że tacy szefowie mają najniższy poziom rotacji w zespole. Nie oznacza to, że w takim zespole nie będzie konfliktów. Tak jak w każdej relacji, one się zdarzają, powinny być oczyszczające, pomagające zrozumieć, co się wydarzyło i co obie strony w relacji mogą zrobić, aby uniknąć tych samym trudności w przyszłości. I radzenia sobie z konfliktami, przekładania ich na sukces, również trzeba się nauczyć, z tym się nie rodzimy.

Czy człowiek, który dąży do tego, by być lubianym może być dobrym liderem?

Są osoby, którym szczególnie na tym zależy (w modelu DISC nazywamy je stylem I – wpływowym (ang. influencing). Są to osoby, które bardzo lubią ludzi i potrzebują ich akceptacji. Najczęściej takie osoby potrafią inspirować innych do działania, dostarczać pomysły i rozładować najtrudniejszą atmosferę w zespole. I znów, nie ma w tym nic złego. Wiedząc to, mamy punkt wyjścia do tego, aby zrozumieć, dlaczego tak bardzo nam zależy na byciu lubianym, może jakie doświadczenia się na to składają, by następnie umiejętnie tym zarządzać – wciąż pozwolić się lubić, ale też umieć postawić innym granice.

Jak to jest z kwestią płci i przywództwa? Dlaczego jest tak mało kobiet przywódców? Nie mamy tego we krwi? 😊

Jest nas wciąż mało, bo same nie do końca wierzymy, że jest dla nas miejsce i że to co robimy, ma ogromną wartość dla biznesu. Kiedy zapraszałam mężczyzn do rozmów do mojej książki, właściwie każdy z nich przyjął zaproszenie z przyjemnością, a kobiety pytały mnie: „Ania, a czy to co ja osiągnęłam, to naprawdę nadaje się na książkę?”. Na nas kobietach ciąży tak wiele oczekiwań, w pracy, w domu, w tak wielu rolach mamy się spełniać (co krok czyhają na nas jakieś społeczne oczekiwania), że w tym wszystkim nie tak prosto jest zbudować w sobie siłę. I oczywiście, wielu mężczyzn już powątpiewało, czy poradzę sobie z silnym męskim zespołem, czy pomogę w podniesieniu ich efektywności. Udało mi się, ale ja sama wpierw musiałam spojrzeć w lustro, popracować nad sobą, by uwierzyć, że w kobiecie tkwi prawdziwy lider.

Przejdźmy teraz do testów. Czym jest DISC i kto koniecznie powinien go zrobić?

Test DISC jest badaniem kompetencji i diagnozuje styl komunikacji, podejmowania decyzji, styl pracy, to wszystko co mniej lub bardziej jesteśmy w stanie zaobserwować w codziennych kontaktach. Sam DISC to jednak za mało. Do Polski sprowadziłam jego rozbudowaną wersję D3, o role zespołowe, wartości i postawy (kiedy wyobrazimy sobie górę lodową, to jest to ta jej część, która jest ukryta pod powierzchnią wody). To narzędzie wśród innych dostępnych na rynku ujęło mnie tym, że nie etykietuje nikogo, a pozwala się przyjrzeć drugiej osobie w uwagą, by ją coraz lepiej rozumieć, dlaczego robi to, co robi, mówi to, co mówi, dlaczego podejmuje takie a nie inne decyzje. Badanie D3 wspiera liderów w doborze właściwych pracowników do zespołu, diagnozie tego, czego każdy z pracowników potrzebuje, aby czuć się w pracy zmotywowanym, pomaga też w lepszym zrozumieniu siebie nawzajem, co jest potrzebne, jak wspomniałam, do tego, aby przejść do fazy współpracy zespołowej. Na samym początku powinnam powiedzieć, że badanie pomaga liderom zrozumieć sobie, swój potencjał, to dzięki czemu są w stanie budować konkurencyjność na rynku, jednocześnie czerpiąc satysfakcję z bycia szefem. To naprawdę jest możliwe.

Stworzyłaś swój autorski program – czym jest The Leadership Academy?

Badanie D3 pomogło mi zrozumieć, co jest moją wartością, moją pasją, co mi daje satysfakcję. Ja chcę się wciąż rozwijać i jednocześnie pomagać innym w rozwoju ich biznesu. Temu służy mój program online, w ramach którego kilka razy w tygodniu, głównie na Facebooku, dzielę się codziennymi dylematami szefów i ich pracowników oraz tym, co można zrobić, aby zespołom lepiej się pracowało.

Jak byś zachęciła do przeczytania swojej książki?

„Everest lidera” napisałam dlatego, że chciałam podzielić się z innymi tym, czego sama nie wiedziałam o byciu szefem. Gdybym to wszystko wcześniej wiedziała, byłoby mi łatwiej odnaleźć się w biznesie, szybciej realizować cele, czerpać satysfakcje z bycia liderem i tego, kim jestem jako człowiek. Chciałam napisać prawdziwą książkę, stąd pokornie przyznaję się do błędów, które popełniłam, wskazując lekcje, które z nich wyniosłam. Poprosiłam o podzielenie się doświadczeniem liderów z Polski i USA, aby pokazać, że bez względu na szerokość geograficzną, leadership zaczyna się od poznania siebie, swoich wartości, wiary w to, że mogą temu światu dać z siebie coś wyjątkowego. Wierzę, że z samego mówienia nie ma efektów, stąd podaję czytelnikowi rękę, prowadzę go przez proste ćwiczenia, które mogą mu pomóc odnaleźć swój Everest, przygotować się do tej wyprawy, by następnie wejść na górę, z której widać jeszcze więcej możliwości.

Czy została ona wydana również w języku angielskim?

To mój plan na 2018 rok😊.

Mieszkasz na stałe w Stanach Zjednoczonych – czy tam też działasz biznesowo?  Czy rozwijasz swój biznes głównie w USA?

Kiedy wyjechałam do Stanów, zaszokowało mnie to, jak bardzo siebie nie doceniamy, jakie możliwości mamy w sobie, ale wciąż nie dowierzamy, że naprawdę zasługujemy na to, aby w naszym życiu, w naszych firmach działy się wielkie rzeczy. Stąd podjęłam decyzję, że chcę pomagać zespołom i liderom głównie w Europie, ze szczególnym uwzględnieniem Polski. I łatwiej byłoby mi pracować tylko w Stanach, ale uparłam się, bo wierzę, że zasługujemy na to, aby wdrażając naprawdę niewielkie zmiany w zespołach, cieszyć się szybszym rozwojem firmy i wstawać rano do pracy z ciekawością tego, co przyniesie dzień i jakie możliwości mam przed sobą. Pracuję więc zdalnie z zespołami, a część projektów realizuję, przyjeżdżając regularnie do Polski.

Co daje Ci największą satysfakcję z pracy?

To, że wdrażając koncepcję „everestu lidera” w zespołach bardzo szybko widzę efekty, dzięki czemu kolejnego dnia chce mi się dawać z siebie jeszcze więcej.

Dziękuję Ci serdecznie za bardzo ciekawą i wartościową rozmowę!

Ja również dziękuję!